防范化解重大风险是提升企业治理能力的重要内容，也是推进企业治理体系现代化建设的重要保障。按照“识别大风险、消除大隐患、杜绝大事故”的原则，集团公司建立了风险分级防控制度，并对重点领域实施风险隐患集中整治。其中，井控是安全生产风险防控的重中之重。近年来，随着油气增储扩能力度不断加大，油气勘探对象由中浅层转向深层、超深层，由常规油气藏转向非常规油气藏，勘探对象越来越复杂，施工作业难度慢慢的变大，面临的井控形势也日趋严峻。

  强化责任落实是全方面提升井控风险管控能力的关键。一些油气田企业对单井设计和井控设计采取批量模块化设计，井控设计没有针对性，留下源头风险；对施工作业监管力量薄弱，以包代管、以罚代管现象突出，对本该甲方现场检查、审查验收、核实确认的关键环节把关不严，现场监管主体责任缺失。同时，一些工程技术服务企业在作业中对地质状况不清楚，对施工设计审查把关不严，对风险重视不够，麻痹大意思想严重。特别是有些民营队伍和人员井控意识不强，对钻开油气层后的关键环节和不正常的情况处置存在不及时不到位等问题。

  按照坚持底线思维着力防范化解重大风险的要求，必须把防范和控制井控风险摆在更突出的位置，切实提升集团公司的井控风险管控能力。集团公司最近出台《关于进一步压实安全责任切实强化井控风险管控工作要求的通知》。通知明确：一是从严落实甲乙双方井控主体责任。油气田企业严格落实井控风险监督管理主体责任，按照“谁的井谁负责”原则，必须对井控风险实行全过程监督管理。施工公司严格落实井控风险过程管控主体责任，按照“谁施工谁负责”“谁的队伍谁负责”“谁的装备谁负责”原则，必须要提供合格队伍和装备，确保施工全过程安全生产。二是从设计源头抓好溢流及井控风险防范。油气田企业一定对井控设计负责，加强地质风险研究和钻前地层压力预测，提高单井井控设计针对性，科学设计井身结构、井控装备和钻井液密度，提高井控装备可靠性。施工公司必须对钻井施工负责，严格落实地质井控风险提示及要求，掌握钻遇地层地质复杂情况，提前研判钻井溢流风险，严格执行泥浆设计密度，落实钻井溢流风险防范措施。三是严格重大溢流及井喷事故责任追究。如果发生井喷事故严格落实“一事双查”“一事双责”。无论何种承包方式，无论内外部队伍，油气田企业监督管理主体责任不能豁免，严格执行井喷事故“先免后查”要求。

  井控风险始终伴随油气勘探开发的全过程，是集团公司面临的突出风险，必须健全防控体系、压实防控责任、提升防控能力，切实把井控工作抓实、抓细、抓到位，以平稳可控的安全生产形势推动集团公司治理体系和治理能力现代化建设不断取得新进展。

  集团公司2020年领导干部会议部署了完善公司治理体系“六个重点任务”，第一个就是“优化完善党的领导与公司治理有机统一的体制机制”，强调要健全“三重一大”决策制度。“三重一大”决策制度是中国特色现代企业制度的重要组成部分，对加强党对国有企业的领导、建立现代企业制度、规范决策行为、提高决策水平、防范决策风险等具备极其重大意义。

  集团公司按照国务院国资委关于推进“三重一大”决策和运行监管系统建设要求，制修订《集团公司“三重一大”决策制度实施细则》《关于进一步明确所属企业和事业单位决策“三重一大”与其他重要经营管理事项的指导意见（试行）》，编写《制度建设和监管系统运行工作手册（试行）》，以及各业务决策通用事项清单和油气田、炼化、销售、工程技术、工程建设企业专用事项清单，基本解决了决策主体和范围不清问题；按期建成监管系统，实现与国资委系统对接；指导企事业单位制修订决策制度并上传决策数据，上传数据做到及时、完整、准确；多次在国资委组织的会议上做经验交流发言，总体工作走在央企前列。

  但对照领导干部会议提出的新要求，部分单位也存在“三重一大”制度落实不够到位、决策执行不够深入、决策监督不够严格等问题。为此，必须构建以制度落实为基础、决策执行为核心、决策监督为保障的完整体系，推动决策转化为实实在在的治理效能。

  首先，制度落实上做到全到位。制度的生命力在于执行。落实好现有制度。按照制度规定的决策原则、范围、主体和程序等抓好实施，健全权责清晰、各司其职、各负其责、规范高效的决策运行机制。完善配套制度。根据《集团公司进一步规范会议管理的规定》，制修订本单位会议管理办法等，为集体决策提供保障。推进海外企业制度建设。针对海外公司制作经营、提质增效等特点，通过选取试点企业、分类优化决策流程等方式，积极探索制定符合海外企业实际的决策管理办法。

  其次，决策执行上做到全落地。一分部署，九分落实。明确责任分工。企业和事业单位党委书记作为“三重一大”决策落实的第一责任人，相关职能部门负责同志作为直接责任人，要带头履职尽责，把党组决策部署、本单位工作要求转化为推进改革发展稳定和党的建设等各方面工作的实际行动。抓好督办落实。贯彻《党组关于加强督促检查工作的实施办法》，制定督查督办细则，上线运行系统，完善立项建账、情况反馈、办结销项和报告通报等流程，确保政令畅通、决策见效。

  最后，监督考核上做到全覆盖。加强监督考核对实现决策闭环管理、提升决策质量和效率意义重大。统筹线上线下监督。发挥好集团公司监管系统作用，完善数据报送机制。继续将企业和事业单位决策执行情况纳入党建考核和巡视巡察内容，发挥纪检监察、巡视巡察等利剑作用，实现线上线下监督取长补短、相得益彰。强化考核问责。健全考核评价、问责制度，督促企业和事业单位牢记初心使命、增强责任担当，推动决策部署落地生根，为世界一流综合性国际能源公司建设贡献力量。

  国有企业作为党执政兴国的重要支柱和依靠力量，其治理体系和治理能力现代化是国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。集团公司2020年领导干部会议擘画了公司治理体系和治理能力现代化蓝图，明确了“四个坚持”兴企方略、“四化”治企准则和三个阶段性目标。

  战略决定企业的发展趋势和未来，对公司治理体系建设具有引领作用。今年年初以来，我们深入贯彻国家能源安全新战略，分析评估集团公司发展的策略实施效果，借鉴国际大公司有益经验，坚持守正创新原则，对公司发展的策略的内涵要义进行丰富和完善，突出发挥好“五个作用”。

  一是更加突出创新驱动，在能源技术革命中发挥引领作用。创新是发展的驱动力，在过去的一个世纪中，企业核心竞争力可能是品牌，也可能是资源，还可能是成本，但唯一逐渐重要的竞争力就是创新，创新成为谋求未来竞争优势的首要战略，在长期较低油价、市场全面放开、技术加速迭代、竞争日趋激烈等多重压力下，创新成为国际大石油公司持续保持竞争力的关键。必须把创新战略放在首要位置，拓展创新领域，全方面推进理论、技术、制度、管理、产品、市场、商业模式等全方位创新，围绕制约公司有效发展的主体问题，加大关键核心技术攻关力度，深化信息技术与能源产业的融合发展，推进数字化转型、智能化发展，加强新兴能源前沿储备技术攻关，把握发展先机。

  二是更加突出资源的低成本、多元化、可持续，在能源供给革命中发挥主力军作用。资源是发展的基础。必须拓展资源的理念和范畴，坚持多种资源统筹发展，把人力资源作为第一资源，统筹资金、技术、人才、数据等要素资源体系建设，深度挖掘各类资源价值，大力提升全要素生产率，增强公司核心竞争力，国内继续大力提升勘探开发力度，海外要优化资产结构和贸易结构，提升全球资源配置能力，突出多种能源资源协同发展，打造油气与新能源两大产业链，着力提升资源价值。

  三是更加突出市场导向，在能源体制机制革命中发挥非消极作用。市场是发展的主导。必须发挥市场在资源配置中的决定性作用，以市场为导向，以客户为中心，以要素市场化配置为重点，优化业务链价值链，推动炼化转变发展方式与经济转型和高端化、精细化发展，加快构建市场化运行机制，优化要素资源配置，提升价值创造能力，加快现代营销体系建设，增强竞争能力和服务意识，推动商业模式从单纯线下卖产品向线上线下多渠道、多产品、多服务运作转变。

  四是更加突出提升国际化经营能力，在“一带一路”建设和开展全方位国际合作中发挥带头作用。国际化是发展的竞争力。必须全方位提升全球运营能力，推进理念、管理、技术、标准和人才的国际化转变，持续调整优化海外油气投资、贸易运营、技术上的支持战略布局和现有资产结构，全方面提升商务运营水平，推进高端合作、高质量合作，获取规模优质资源，加强与资源国及国际大石油公司的战略合作，实现合作共赢，提升行业话语权和影响力。

  五是更加突出绿色低碳，在能源消费革命中发挥表率作用。绿色低碳是未来发展趋势，能源清洁低碳化趋势已是全球共识，推动石油公司加快向综合性能源公司转型已成为行业发展大势，必须把发展清洁低碳能源和实现用能清洁替代作为公司转型发展的主攻方向，把加快发展天然气业务摆在绿色低碳战略的突出位置，加强国内外产供储销一体化统筹，完善多能互补的能源供给体系，注重新能源、可再次生产的能源发展，扩大清洁用能替代规模，持续推进绿色矿山建设，促进粗放型生产方式向集约高效型生产方式转变，形成绿色发展新优势。

  集团公司2020年领导干部会议中指出，推进公司治理体系和治理能力现代化，是集团公司全面深化改革总目标的重要内容，也是公司的一项重大战略任务。会议强调，优化完善公司治理体系是一项复杂的系统工程，要紧紧围绕“发展、改革、调整、管理、创新、党建”总体工作布局，坚持问题导向，找准治理短板，全力推进各项重点任务落实，加快形成更成熟、更定型的体制机制和制度体系，构建与世界一流综合性国际能源公司相适应的治理体系。会议所提出的推进公司治理体系和治理能力现代化，为优化完善控参股公司治理起到了把方向、谋大局、定政策、促改革的作用。

  科学完善的公司治理结构核心内容是建立和完善公司治理体制机制的制度体系，按公司章程使股东会、董事会、监事会和经理层各司其职、协调运转、有效制衡。贯彻落实管资本职能转变，手段之一就是通过向投资公司委派董事监事，促进投资公司治理结构优化，体现股东意志，落实投资回报，实现国有资本保值增值，推动资本运营工作高质量发展。

  从2007年起，集团公司开始建立专职董监事制度，并日趋完善。相比兼职的董事监事，专职董监事有系统的业务流程作为制度保障，履职标准更规范，履职要求更严格，管理更加专业有效。但从集团公司整体讲，专职董监事制度执行以及参股公司管理还要进一步加强。

  一是进一步完善专职董监事制度，规范行权履职程序。这是集团公司全面深化改革2020年工作任务之一，从长远看，目标是努力实现“四化”——董监事管理体系化，完善规章制度，健全管理机构，规范任职资格、选聘定岗、责权利匹配、履职标准、考核评价等程序；董监事队伍专业化，打造政治忠诚可靠、知识结构符合常理、专业配置优化、履职技能精良的职业化团队，强化履职培训；董监事执业规范化，通过董监事理念、职业道德、决策水平、监督技能等综合训练，制定工作标准，规范管理和操作的过程；所投资公司运营效益增值化，通过委派董事监事，完善所投资企业的法人治理结构，促进董事会、监事会的高效运作，提高股权投资回报水平。

  二是加强规范参股公司管理。要依法履行股东权责，依据公司章程约定，向参股企业选派股东代表、董事监事或重要岗位人员，有效行使股东权利，绝不能“只投不管”。要注重参股投资回报，定期对参股的国有权益进行清查，核实分析参股收益和增减变动等情况，合理运用增持、减持或退出等方式加强价值管理，逐步的提升国有资本配置效率。要严格财务监管，加强运行监测，对风险较大、经营情况难以掌握的股权投资，要及时退出，严控对参股公司可以提供担保。要规范产权管理，严格按照国有产权管理有关法律法规，及时办理参股股权的产权占有、变动、注销等相关登记手续，按期进行数据核对，确保参股产权登记的及时性、准确性和完整性。

  三是建立控参股公司治理评价系统和评价指数。今年，资本运营部与高校合作，共同组织并且开展了中国石油控参股公司治理评价及完善法人治理机制专项课题研究，拟采取定性与定量相结合的方法，建立适合中国石油控参股公司的治理评价系统和评价指数，对控参股公司治理结构、治理机制及公司治理有效性状况开展评价，并以此为基础，研究制定完成控参股公司治理及董监事业务三年行动计划。

  党的十八大以来，习多次强调“国有企业要加大授权放权，激发微观主体活力”。为贯彻落实习重要讲话精神、深入推动国有资本授权经营体制改革、完善国有资产管理体制，国务院国资委加大对中央企业的授权放权力度。同时，国资委在中央企业“总部机关化”问题专项整改中也明白准确地提出，中央企业要制定完善总部权责事项清单、总部授权放权清单，厘清权责界面，加大授权放权力度，切实解决总部错位越位、管得过多过细问题。

  集团公司格外的重视授权管理体系建设工作，2016年出台了集团公司管理体制改革框架方案，明白准确地提出要实施差异化管控、建立分级授权管理体系，2017年制定实施了集团（股份）公司授权管理办法，明确了授权原则、类别、管理程序，规范了授权监督与处罚等内容，构建了分级授权管理体系。自2018年起集团公司连续3年发布年度授权清单，有效落实了差异化管控要求，推进了差异化授权，对实行运营管控、战略偏运营管控、战略管控的业务，授权的内容和重点既有相似点又有差异性，管控强度总体上由强到弱，授权幅度由小到大，同时将各项权力落实到参与市场之间的竞争的企业层面。结合中央企业层面的成功实践，集团公司推进公司治理体系和治理能力现代化建设，应重点从以下三个方面健全完善授权管理体系。

  一是厘清各层级权责界面是健全完善授权管理体系的门槛。授权管理体系是一个权力体系链，每项具体权责事项在各层级只有“不空白、不重复、不交叉”，才具备可操作性。如果各层级界面不清晰，将无法有效落实差异化管控，实现差异化精准授权。下一步，在集团公司治理体系和治理能力现代化课题推进过程中，要加强顶层设计，进一步厘清集团总部、专业公司、地区公司之间的管理界面，尤其要厘清集团对实施差异化管控业务的权责界面，并通过总部权责事项清单、授权清单来进一步明确相关具体权责事项，健全完善清单化管理制度，逐步明确用清单来框定集团总部管控界线，超过清单以外的事，由专业公司和企业依法自主决策。

  二是实施闭环管理是健全完善授权管理体系的关键举措。授权放权不能一放了之，要实施闭环管理，要按照授权与监督相结合、放活与管好相统一的原则，在授权放权的同时也加强事中、事后监督和评估，确保放得下、接得住、用得好。下一步，集团公司要逐步优化完善授权放权闭环管理，尤其要加强授权放权过程监督与效果评估，每年组织对各企业授权执行情况做专项评估，对授权执行好的企业，能更加进一步授权放权；对授权执行差的企业，要及时作出调整授权，必要时收回部分授权。同时，将授权行权的合规性和有效性纳入各级纪检监察、审计、内控、巡视等工作范畴，加大授权行权的审计监督力度。

  三是配套完善相关制度流程是健全完善授权管理体系的重要基础。做好授权放权工作是一项系统性工程，制度流程是做好授权放权工作的基础、规范权力运行的保障，也是监督检查授权执行的重要依据。如果单纯强调将哪些事项简单授权下去，而没有配套调整完善相关制度、业务流程、信息系统等，授权放权的效果将大打折扣。下一步，集团公司要理顺授权清单与规章制度的关系，依据相关制度进一步明确具体的授权事项、授权幅度，纳入各业务授权清单来管理。同时，要加强制度、流程、信息系统的匹配性建设，按照授权清单及时对应调整优化管理制度、流程以及信息系统，确保授权事项落到实处。